DXレポートへのERPの専門家からの（辛辣な）コメント
DXレポート（本文）を、ERPの専門家がコメントしている。
尚、この記事は、上記のDXレポート（本文）を印刷し、手元に置いてからお読みいただきたい。それだけ重要な内容を記載しているからだ。
- 【P4 上】既存のITシステムがビジネス・プロセスに密結合していることが多いため、既存システムの問題を解消とすると、ビジネス・プロセスそのものの刷新が必要となり、これに対する現場サイドの抵抗が大きいため、いかにこれを実行するかが課題となっているとの指摘もなされている。
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- 現場の要求に沿った開発、つまり、ウォーターフォール開発（スクラッチ開発）を前提にしている。現場の方々は、自分が担当している範囲の業務にしか精通しておらず、現場の要求に沿って開発すると全体最適にはならず部分最適になってしまうのは必然だ。尚、ITシステムを再構築するということは、ビジネス・プロセスの刷新、つまり、ビジネス・プロセスをゼロベースで再構築する絶好の機会であるとの肝心な説明が抜けている。
- 現場サイドの抵抗が大きいとあるが、私が関わったITシステム再構築の数々の実体験では、現場サイドが抵抗したことは一度もない。現場サイドが抵抗してしまうのは、現場サイドを意思決定に巻き込まなかった結果と言える。要は、チームプレーの重要性がわかっていないリーダーが推進した結果だ。
- 【P4 上】既存のITシステムを巡る問題を解消しない限りは、新規ビジネスを生み出し、かつ俊敏にビジネス・プロセスを変革できない。
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- 新規ビジネスを生み出すには、ITシステムを巡る問題の解消が必須との論評だが、ITシステム上の問題を解消したとしても、それだけで新規ビジネスを生み出せるわけではない。
- ITシステムを巡る問題を解消するには、その問題に取り組む人材の養成が不可欠であることの説明が抜けている。同様に、俊敏にビジネス・プロセスを変革できるようにするには、①ITシステムをERPで再構築していること、②社内人材が、稼働しているERPの仕組みに精通していること、の2つが必要条件だ。
- 【P4 下】ITシステムの見直しには、デジタル技術を活用してビジネスをどのように変革するかについての経営戦略が必要であり、それを実行する上での体制や企業組織内の仕組みの構築等が不可欠だ。
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- ITシステムを見直すには経営戦略が必要条件のような説明になっているが、ITシステムの見直しと経営戦略の策定は、目的と手段の関係にはない。また「それを実行する上での体制や企業組織内の仕組みの構築等が不可欠である」という説明よりは、経営戦略の迅速な実行に寄与するITシステムを構築できる人材の確保が不可欠であるの方が、具体的で実践的な説明だ。
- 【P5 下】「デジタル変革の実現における課題」の表で ２ スタッフの準備不足 とある
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- スタッフの準備不足ではなく 変革を推進できる社内人材がいないことが課題なのだ。
- 【P6 上】DXを実行していくに当たっては、データを収集・蓄積・処理するITシステムが、環境変化・経営・事業の変化に対し、柔軟に、かつスピーディーに対応できることが必要だ。
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- 環境変化・経営・事業の変化に対し、柔軟に、かつスピーディーに対応できるITシステムは、ERPであることが必須である。
- なぜなら、ERPであればパラメータを変更するだけで瞬時にビジネス・プロセスを変更できる柔軟性があるからだ。但し、導入したERPのパラメータに精通している社内人材がいることが、前提条件だ。
- 【P7 中】レガシーシステム問題の本質は、「自社システムの中身がブラックボックスになってしまったこと」にある。レガシー化とは「ユーザ企業において、自社システムの中身が不可視になり、自分の手で修正できない状況に陥ったこと」と言うことができる。
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- レガシーシステム問題の本質は、「自社システムの中身がブラックボックスになってしまったこと」にある、と説明しているが、もしそうであれば、レガシーシステムそのものを全面否定していることになる。
- そうではなく、レガシーシステム問題の本質は、環境変化・経営・事業の変化に対し、柔軟に、かつスピーディーに対応できるITシステムではないことにある。自社システムの中身が不可視になるのは、ソースコードの変更を繰り返したり、自社システムを設計／開発した社内人材が退職してしまうからに過ぎない。
- 【P9 上】システム刷新（モダナイズ）のときに求められるのは必ず「要件定義」であり、精緻な要件定義が根本的に困難な状況から、曖昧なままシステム刷新・改修が進められ、トラブルの原因となるか、でき上がった瞬間から新システムのレガシー化が進み始めることになる。
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- 明らかに間違った説明がなされている。DX研究会の委員には、ERPの導入方法論を理解している方は一人もいないようだ。なぜなら、ERPによるITシステムの刷新では、現行の業務を分析した結果としての「要件定義」は不要であり、”精緻な要件定義” という意味不明な文言は、的外れだからだ。
- 【P11 上】汎用パッケージやサービスを活用している場合は、ユーザ企業内からノウハウがなくなったとしても、同様のノウハウ持つ人材は世界中に存在するため、対応は可能である。
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- ユーザ企業に誤解を与えるだけでなく、非現実的な説明がなされている。確かに同じERPであれば、表面的には同様のノウハウを持つ人材は世界中に存在するが、自社向けの対応を求める場合、その人材は、①日本語ができること、②ユーザ企業のERPに設定された全てのパラメータを理解できること、③社内のERPユーザーとの信頼関係が不可欠、である。要は、記載している内容は、机上の空論ということだ。
- 【P11 上】我が国の場合、汎用パッケージを導入した場合も、自社の業務に合わせた細かいカスタマイズを行う場合が多い。この結果、多くの独自開発が行われることになるため、スクラッチと同様にブラックボックス化する可能性が高い。
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- DX研究会の委員の方々は、「汎用パッケージ」という用語を、一色タンに用いており、この説明は誤解を招く。汎用パッケージは、「カスタマイズできるパッケージ」と「カスタマイズできないパッケージ」に分かれている。前者は、ERPと呼ばれ、後者は、単にパッケージソフトと呼ばれている。「この結果」以降の文面は、ERPにだけ当てはまり、そもそもカスタマイズできない（パラメータの数が非常に少ない）パッケージソフトには当てはまらない。
- 尚、“細かいカスタマイズ” という言い回しは、特定のユーザーからの些細な要件に沿って開発することを意味すると思うが、そもそも “細かいカスタマイズ” のような言い回しは、IT業界では存在しない。要は、カスタマイズするかしないかの2者択一だけであり、大まかなカスタマイズとか細かいカスタマイズのような言い回しはない。
- 【P17 中】そのためには、事業部門がプロジェクトのオーナーシップを持って、仕様決定、受入テスト等を実施していくことが必要である。
- 【P17 下】なお、全体最適を実現する観点から、事業部門が業務をシステムに合わせることが求められる場合もあることについても、留意する必要がある。
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- 【P17 中】と【P17 下】の文章は、矛盾している。事業部門がプロジェクトのオーナーシップを持って全体最適を実現することは、ありえないからだ。なぜなら、事業部門の視野（関心事）は、自部門で閉じているので、全体最適向けのオーナーシップは取りえないからだ。
- 矛盾なく説明するには、情報システム部門の責任者が、全体最適のオーナーシップを取る以外にない。それにより、事業部門が業務をシステムに合わせる進め方が可能になる。但し、情報システム部門の責任者に簿記などの業務知識がないと、オーナーシップを取れずERPベンダー任せになってしまい失敗を招くことになる。
- 【P28 中】このため、DXを実現する上での基盤となるITシステムを構築する上で押さえるべきポイントとその構築ステップについての認識の共有が図られるようにガイドラインを取りまとめることが必要である。
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- 対応策が、抽象的なレベルにとどまっている。押さえるべきポイントは、ユーザー企業で経営に活用できるITシステムの構築を推進できる人材の確保であり、構築ステップの認識の共有は不要だ。
- 【P38 下】人事・ロジスティクス・CRM等のERPの浸透度が低く
- コメント
- DX研究会の委員には、ERP（の基礎）がわかっている方が一人もいないようだ。ERPには、人事やCRMは含まれないからだ。また、ロジスティクスには、経理業務は含まれない。
- “浸透度が低く” は、「経営に効果的に活用できているユーザー企業が少なく」の方がベターだ。
- 適切な表現は、「会計、販売管理、購買管理、生産管理などのITシステムを一元管理できるERPを経営に効果的に活用できているユーザー企業が少なく」だ。
DXレポートの価値
まだDXレポート（本文）を読んでいない方は、（簡易版ではなく）本文を読んでいただきたい。
自社のITシステムの経営レベルでのリスクを理解して対策を講じようとしない経営者向けに、分かりやすく説明しているからだ。
レガシーシステムが稼働しているユーザー企業の情報システム部門の責任者が、自社のレガシーシステムの経営レベルでのリスクを経営者に理解してもらえない現実がある。
DXレポートの限界
ユーザー企業が取り得る対応策が、抽象的な表現に留まっている。つまり、具体的で実行可能な対応策が全く記載されていない。
弊社（iTMC）は、ユーザー企業向けに 実践的な対応策（ERP管理者 養成講座）を提供している。
ITシステムをERPで構築しても経営に効果的に活用できていない企業に共通していることは、情報システム部門の責任者が、いわゆるIT（情報技術）だけに詳しく現場の業務知識がないことだ。経理部門や製造部門の業務内容を理解するには、簿記やMRP（所要量計算）への深い理解が不可欠だ。