ERPベンダー のERPコンサルタントと比較しての強み

  • 社外の人間としてではなく社内の人間として、失敗の責任を負う立場でERPの導入や活用を推進した豊富な実体験
    • 社外のERPコンサルタントには、社内のERP利害関係者間の調整作業は、仕事として発生しません。
    • 現実には、業務ルールの変更などで部門間の利害が対立した場合、ERPの導入推進リーダーは、間に入って調整しなければなりません。
    • ERP導入の推進リーダーにとって、ユーザー部門の責任者は大事なお客様なので、この調整作業は骨が折れる仕事です。弊社の代表が、リーダー補佐としてユーザー部門の責任者の方々との強い信頼関係を築きます。
  • ERPに深く関係している他の領域もカバー
    • 部門横断での業務改革の進め方、BIシステムの構築、Webシステム構築など、IT全般のスキルがあります。
    • ERPベンダーのERPコンサルタントは、会計担当のコンサルタント、生産管理担当のコンサルタント、BI担当のコンサルタンなど、複数のコンサルタントが （新米を混ぜて） チームとしてクライアント先のERP導入に参画しますが、会計と生産管理の両方がわかるERPコンサルタントは、ほとんどいません。
    • 部門横断の業務改革を推進したことがあるERPコンサルタントはいません。
      なぜなら、ERPの導入とは異なるスキルが必要だからです。
       業務改革を推進するには、熱意やリーダーシップ（関係者から協力を得る、メンバーをやる気にさせるマインド）が必要になります。
  • ５社のユーザー企業で複数のERP製品を使ったERPの導入作業に関わった実体験から、ERP製品が違ってもERPの仕組みは同じであることを体感

    ERPベンダーのERPコンサルタントは、自社が扱う （自社がノウハウを獲得するために導入した...） 特定のERP製品についての知識／スキルしか持っていません。
       
    言い換えれば、ERPベンダーのERPコンサルタントは、ERPの経営への効果的な活用については、業種やERP製品が違っても共通して不可欠なノウハウがあることを理解していないので、担当しているERP製品が提供している機能の範囲内でしか考えることができません。
  • 複数のユーザー企業での情報システム部門の責任者としての実体験をベースにした “ITを経営に効果的に活用する” という視点でのERPの活用

    ERPベンダーのERPコンサルタントの視野は、扱うERPの導入に必要な知識やスキルにとどまっているので、顧客の経営課題を解決するというような視点で考えることができません。ERPの導入作業には必要ないからです。
  • ERP製品、（ERPベンダー及び）ERPコンサルタントの選択眼

    ERPを導入する際、①有能なERP導入プロジェクトリーダーの確保、 ②最適なERPの選択、③ERPベンダーの適切なERPコンサルタントの選定、④経営者からERP導入プロジェクトリーダーへの強力な支援、 ⑤現場のキーパーソンの積極的な参画、の一つでも欠けると、ERPの導入プロジェクトは確実に失敗します。

    上記（①～⑤）は、私がユーザー企業での実体験から導き出したノウハウです。

    ①が中心になって②と③を決め、①が④と⑤を決定付けるので、ERP導入推進リーダーの人選が、成否を決定的に左右します。

    ２番目に大事なERP製品とERPコンサルタントの選定は、ERPベンダーからの支援を受ける “前” に行うので、ERP導入推進リーダーが中心となって行うことになります。

    弊社（iTMC 鎌田）は、どのERP製品やERPベンダーからも独立しています。

    御社の新基幹業務システムとして最適なERP製品の選択、ERPコンサルタント （個人） の力量の評価を、弊社が全面的に支援します。
  • グローバルにERPを展開している上場企業向けの支援が可能

    日本企業のERPベンダーで、海外拠点までサポートできる（ 例えば、ビジネス英語ができる）ERPコンサルは、どれくらいいるでしょうか？ 

    私は、アジア太平洋地域 （インド、中国など、７か国） でのERP管理者としての実体験があります。なので、海外拠点を含むERPの導入、ERP導入後のグローバルなERP管理体制の構築、全拠点のERPを効果的に活用するための方法に至るまで指導できます。

まずは、スポット訪問 をお勧めします。

弊社の強みを、御社のERPに関わる課題の解決に活用しませんか？

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